Model biznesowy – po co i dla kogo?

Twoja firma funkcjonuje na rynku od kilku lat. Masz grupę lojalnych klientów, stale usprawniasz produkt, oferujesz komplementarne usługi. Jesteś zadowolony z wyników finansowych i tu nagle bum! Niespodziewana pandemia wywraca większość planowanych działań. Pojawiają się wyzwania, które zmuszają Cię do intensywnego przeglądu strategii. Okazuje się, że najlepszym rozwiązaniem będzie zweryfikować model biznesowy.

A może dopiero starujesz i zastanawiasz się od czego zacząć? Co przeanalizować, jakie zastosować schematy i techniki, aby znaleźć formułę, model biznesowy, który zapewni zbudowanie trwałej firmy?  To jesteś w dobrym miejscu.

Czego dowiesz się po przeczytaniu tego artykułu?

1. Każdy model biznesowy ma kilka istotnych elementów.
2. Czy klient to kotwica?
3. Sprzedawaj wartość, a nie produkty.
4. W jaki kanał wpuścić komunikację, sprzedaż i dystrybucję?
5. Relacje z klientami ważna sprawa.
6. Strumień czy strumienie przychodów?
7. Kluczowe zasoby są niezbędne.
8. Dlaczego główne działania musimy dobrze zdefiniować?
9. Biznes to też partnerstwo.
10. Optymalna struktura kosztów – czy to możliwe?
11. Zaufaj narzędziom – Business Model Canvas.

Każdy model biznesowy ma kilka istotnych elementów

Wg. Petera Druckera, uznawanego za pioniera teorii zarządzania, „Model biznesowy ma odpowiadać na pytanie kim jest twój klient, jaką wartość możesz stworzyć / dodać dla klienta i jak możesz to zrobić w rozsądnych kosztach.”

Nawet pobieżna obserwacja rynku pokazuje, że wraz ze zmianami, głównie technologicznymi, modele biznesowe też ewoluują. Od prostego produkowania i sprzedaży produktów wkroczyliśmy na złożony rynek internetowy, który odkrył zupełnie nowe możliwości. Jesteśmy w okresie transformacji od tradycyjnych lub liniowych modeli biznesowych do modeli platformowych i hybrydowych.

Jest jednak kilka stałych, niezmiennych elementów, które trzeba przeanalizować, aby powstał skuteczny model biznesowy. Świetnie opisują to Aleksander Osterwalder, Yves Pigneur w książce „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera.”, która jest główną inspiracją dla tego artykułu.

Wymienieni autorzy są też popularyzatorami chyba najbardziej wszechstronnego szablonu, dziewięcioczęściowego płótna (Business Model Canvas), które prowokuje do przemyślenia założeń dotyczących nie tylko kluczowych zasobów i działań w łańcuchu wartości firmy. Pozwala również zastanowić się nad 

• segmentami klientów,
• propozycją wartości,
• relacją z klientami,
• kanałami dystrybucji,
• kluczowymi partnerami,
• strukturą kosztów,
• oraz strumieniami przychodów.

Na czym to polega?

Zapraszam do kolejnych części artykułu.

Czy klient to kotwica?

Bez rentownych klientów nie ma biznesu. Segmentacja klientów to lekcja, która powinna być odrobiona na samym początku i z wyjątkową rzetelnością.

W przypadku firm, które celują w konsumenta masowego (np. sprzedaż detaliczna sprzętu elektronicznego) wyodrębnianie wielu segmentów nie jest konieczne. Konsumenci kierują się podobnymi potrzebami i motywacjami.

Istnieją jednak modele wyraźnie zdywersyfikowane, które zwracają się do więcej niż jednego segmentu klientów. Takim przykładem jest firma Amazon, największy na świecie sklep internetowy, który kieruje swoją propozycję wartości do konsumenta masowego. Poza tym z powodzeniem działa również w obszarze cloud computing (AWS), oferując usługi dla developerów i firm informatycznych.

Kiedy więc tworzymy odrębne segmenty? Jest kilka sytuacji:

• Twoja grupa klientów wymaga zupełnie odmiennej oferty lub jest skłonna płacić za inne elementy danej oferty
• Docierasz do poszczególnych grup klientów zupełnie innymi kanałami
• Twoje grupy klientów różnią się diametralnie schematem relacji, które z nimi nawiązujesz
• Struktura rentowności Twoich grup klientów jest zupełnie różna

Sprzedawaj wartość, a nie produkty.

Zastanawiałeś się z pewnością nieraz co Cię wyróżnia na rynku. Jaki jest powód, dla którego klienci chcą kupować właśnie od Ciebie, a nie od konkurencji. Jakiego rodzaju problemy rozwiązujesz i jakie potrzeby zaspokajasz swoją ofertą? To jest właśnie Twoja propozycja wartości.

Jeff Bezos, twórca Amazona, w różnych swoich wypowiedziach regularnie wskazuje na trzy propozycje wartości dla swoich klientów: niskie ceny; szybka dostawa (często tego samego dnia i z opcją bezpłatnej dostawy w ciągu 2 godzin); duży wybór produktów (‘Earth's biggest selection’).

Cena, szybkość obsługi, czy duży wybór produktów to cechy, które tworzą propozycję wartości. Czy są jeszcze inne? Lista może być długa i zależy od inwencji twórców.
Znajdziesz wśród nich m.in.:

• Nowość – z chwilą powstania telefonów komórkowych rozwinęła się zupełnie nowa branża telekomunikacji mobilnej, a wraz z nią cała grupa produktów i usług zaspokajających nowe potrzeby – smartfony, tablety i idący za tym cały wachlarz usług mobilnych
• Dostępność – do perfekcji rozwinięta w dobie internetu. Mamy sklepy online, wirtualnych asystentów, czaty i platformy klientów dostępne 24/7. Późne godziny wieczorne nie są już barierą do zrobienia zakupów, uzyskanie informacji o stanie konta bankowego, czy wartości wystawionej faktury.
• Dostosowanie do indywidualnych potrzeb – na przykład Ikea daje narzędzie online do samodzielnego komponowania mebli. Ułatwia w ten sposób zaplanowanie wymarzonej kuchni, czy wyposażenia biura idealnie dostosowanego do oczekiwań.
• Niższe ryzyko – firmy IT, podobnie jak producenci sprzętów elektronicznych czy AGD chcąc się wyróżnić na rynku proponują wyczerpujące zapisy gwarancyjne na swoje usługi i produkty. Cenią to klienci, którym zależy na bezawaryjnym korzystaniu z zakupionych rozwiązań i urządzeń.

W jaki kanał wpuścić komunikację, dystrybucję i sprzedaż?

Kanały, czyli jak komunikujesz się z segmentami klientów, jak dystrybuujesz i sprzedajesz swoją propozycję wartości. Gdzie dochodzi do interakcji klient – firma.

Rozważając ten aspekt modelu biznesowego, odpowiedz sobie na kilka pytań:

• Jakie kanały są najlepsze (skuteczne, ekonomiczne) dla Twojej propozycji wartości w danym segmencie klientów?
• Czy chcesz postawić na kanały własne czy partnerskie, a może obie formy są dla Ciebie odpowiednie?
• Czy Twoje kanały komunikacji, dystrybucji i sprzedaży są zintegrowane i dobrze korelują z innymi procesami i działaniami firmy?

Trzeba też mieć na uwadze, wszystkie za i przeciw. Na przykład kanały partnerskie wpływają na obniżenie marży. Jednakże dla firmy mało rozpoznawalnej na rynku, współpraca ze znaną marką i skorzystanie z jej atutów może stworzyć wiele nowych możliwość.

Zastanawiając się nad idealnymi kanałami dystrybucji, komunikacji i sprzedaży Twojej propozycji wartości zmierzaj do maksymalnej równowagi. Powinny one z jednej strony generować optymalne przychody, a z drugiej zapewniać klientom jak najlepsze doświadczenia z Twoją marką.

Relacje z klientami ważna sprawa.

Zastanów się jaki masz główny cel budowania relacji z klientami w danym segmencie. Czy chcesz pozyskać jak najwięcej klientów? Czy zależy Ci na utrzymaniu klientów? A może najważniejsze jest dla Ciebie zwiększenie sprzedaży (wzrost wartość transakcji)? Postawienie sobie jasnego celu pozwala na precyzyjne zaplanowanie skutecznych relacji z klientami.

Kiedy powstawała telewizja kablowa, operatorzy skupiali się na pozyskaniu jak największej ilości klientów. Teraz ich głównym wyzwaniem jest utrzymanie i zwiększenie wartości abonamentu.

Relacje z klientami mogą przybierać różny charakter. Dlatego warto zbadać jakiego rodzaju relacji oczekują Twoi klienci w określonym segmencie. Czy jesteś w stanie sprostać tym oczekiwaniom? Jak to współgra z innymi działaniami firmy? Jaka stoi za tym ekonomia?

Typowe formy relacji z klientami to:

• Dedykowany opiekun – klient ma przydzielonego konkretnego opiekuna do kontaktu, co jest często spotykane w segmencie klientów VIP (np. banki) lub w firmach o niewielkiej ilości klientów.
• Osobiste wsparcie – opiera się na wzajemnej interakcji klienta z różnymi osobami z firmy i może przybierać różne formy (m.in. spotkania, rozmowy telefoniczne lub video, maile)
• Obsługa zautomatyzowana – zwykle jest to internetowa forma obsługi. Na przykład w bankowości elektronicznej, mocno promowanej ostatnio przez wszystkie banki, klient ma dostęp do konta i zindywidualizowanej oferty. Może też prowadzić komunikację z bankiem za pomocą różnych kanałów (mail, czat).
• Samoobsługa – firma nie nawiązuje żadnych relacji z klientem, zapewnia tylko narzędzia do samodzielnej obsługi. Przykładem są biletomaty MZK w wersji stacjonarnej i pojazdowej (wewnątrz autobusów i tramwajów) pozwalają na w pełni samodzielny zakup biletów komunikacji miejskiej.
• Społeczności – marki często tworzą społeczności, aby dowiedzieć się więcej o oczekiwaniach klientów. Sephora Community to miejsce gdzie klienci mogą zadawać pytania, dołączać do wyzwań lub zdobywać rekomendacje o produktach, które ich interesują.
• Współtworzenie – coraz bardziej popularne jest też wychodzenie poza schemat sprzedawca – nabywca i zapraszanie zwolenników marki do współtworzenia wartości. Jak to możliwe? YouTube zachęca do udostępnia swoich treści (przycisk „Udostępnij”), Amazon zaprasza do zostawiania opinii o produktach („Najlepsze opinie o produkcie”). Facebook zainicjował Open Compute Project i zaprosił firmy technologiczne do współtworzenia nowoczesnej infrastruktury Data Centre w formule open source.

Strumień czy strumienie przychodów?

Tworzymy i rozwijamy firmę, aby zarabiała. Budując model swojego biznesu trzeba więc zadać sobie kluczowe pytanie: jak będą generowane przychody? Za jaką wartość klienci w danym segmencie będą skłonni zapłacić i ile strumieni przychodów zaplanować? Jeden segment klientów może z powodzeniem generować różne strumienie przychodów. Na przykład firma Enelmed proponuje swoim klientom indywidualnym pakiety usług (abonament), ale ma też ofertę dla osób, które chcą skorzystać z konsultacji medycznej doraźnie.

Najbardziej popularne sposoby generowania strumieni przychodów to:

• Sprzedaż produktów – producent samochodów sprzedaje pojazdy, producent obuwia handluje butami, etc.
• Opłata za korzystanie z usług – hotel obciąża za nocleg, operator sieci komórkowej za dostęp do internetu (im więcej klient korzysta, tym więcej płaci), etc.
• Opłata abonencka – klub fitness oferuje abonament za dostęp do siłowni, Netflix proponuje abonament za dostęp do biblioteki filmów, etc.
• Udzielanie licencji – firmy farmaceutyczne udzielają licencji na korzystanie z opatentowanej technologii, w branży medialnej udziela się licencji na korzystanie z dzieł / utworów artystów, etc.
• Wypożyczanie i leasing – firma Panek Car Sharing wypożycza samochody na godziny (a nawet na minuty!). Firmy leasingowe przekazują klientom prawo do korzystania z określonej rzeczy (samochody, pojazdy budowlane, maszyny produkcyjna) na pewien uzgodniony w umowie okres, w zamian za ustalone opłaty ratalne.
• Prowizje za pośrednictwo – maklerzy i pośrednicy nieruchomości, operatorzy kart kredytowych otrzymują prowizje za pośrednictwo w sprzedaży, etc.
• Reklama – giganci technologiczni jak Google i Facebook, branża medialna (TV, radio, właściciele portali internetowych) dbają o ruch na swoich portalach / mediach, aby przyciągać reklamodawców.

Każdy strumień przychodów jest powiązany z jakimś konkretnym mechanizmem cenowym. Zastanów się jaka jest Twoja polityka cenowa, bo to będzie miało zasadniczy wpływ na Twoje przychody. Stawiasz na sztywne ceny, czy może lepiej, aby zmieniały się dynamicznie w zależności od warunków rynkowych?

Poniżej sprawdź na jakie mechanizmy cenowe wskazują A. Osterwalder i Y. Pigneur w swojej książce „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera.”

Kluczowe zasoby są niezbędne.

Chcesz tworzyć i przedstawiać klientom swoją propozycję wartości, docierać do konkretnych klientów, nawiązywać z nimi relacje i generować przychody? Sam tego nie zrobisz, potrzebujesz zasobów, które mogą należeć do Ciebie, być wydzierżawione lub stanowić własność Twojego partnera. Jakie kluczowe zasoby będziesz wykorzystywał zależy jednak od wartości, którą chcesz dostarczyć klientom.

Na przykład Amazon ma bardzo kosztowną infrastrukturę logistyczną. Firmy badawcze opierają swoją działalność o kapitał ludzki i zasoby intelektualne (patenty).

Wśród kluczowych zasobów firmy wyróżniamy:

• Fizyczne – aktywa firmy takie jak infrastruktura produkcyjna, budynki, pojazdy, urządzenia, sieć punktów sprzedaży, etc.
• Finansowe – gotówka, linia kredytowa, opcje na akcje
• Intelektualne – marka, wiedza autorska, prawa autorskie, patenty, bazy danych klientów
• Ludzkie – specjaliści, fachowcy, pracownicy

Dlaczego główne działania musimy dobrze zdefiniować?

Sprawne funkcjonowanie firmy wymaga, a by kluczowe działania i zadania były dobrze sprecyzowane. Są one niezbędne, aby dostarczyć propozycję wartości, zabezpieczyć kanały dystrybucji, zbudować relacje z klientami i wygenerować strumienie przychodów. Jakie to będą działania jest bezpośrednio związane z dostarczaną wartością.

Dla firmy IBM będzie to z pewnością tworzenie oprogramowania, a dla PepsiCo zarządzanie łańcuchem dostaw.

• Produkcja – kluczowe działania skupiają się na projektowaniu, wytwarzaniu dużych ilości produktów oraz na zapewnianiu wysokiej jakości i sprawnym zarządzaniu łańcuchem dostaw
• Rozwiązywanie problemów – to domena firm usługowych które, aby skutecznie rozwiązywać problemy klientów, w swoich kluczowych działaniach kładą duży nacisk na zarzadzanie wiedzą i szkolenia (banki, kancelarie prawne, kliniki medyczne)
• Platforma lub sieć – w takich modelach główne działania dotyczą sprawnego funkcjonowania i promocji platformy (Allegro, Google)

Biznes to też partnerstwo.

Firmy nigdy nie są samowystarczalne – potrzebują partnerów biznesowych i współpracowników. Niejednokrotnie opierają swoją pozycję rynkową na partnerstwach strategicznych. Robią to, aby

• Zoptymalizować działania i uzyskać efekt skali – to najczęściej korzystanie z outsourcingu usług (finansowych, technologicznych, etc.) lub współdzielonej infrastruktury (np. rozwiązania typu IaaS, SaaS, PaaS);
• Pozyskać odpowiednie zasoby – czyli mieć możliwość dostępu do wiedzy, licencji. Na przykład producenci telefonów sami nie tworzą oprogramowania operacyjnego (Windows, Android), tylko korzystają z licencji. Banki czy firmy ubezpieczeniowe, potrzebując dużych sił sprzedażowych, posiłkują się zewnętrznymi agentami sprzedażowymi;
• Obniżyć poziom ryzyka – wówczas firmy zawierają partnerstwa, aby wzmocnić swoją pozycję na konkurencyjnym rynku.

Pytanie więc co jest dla Ciebie lepszym wyborem? Partnerstwo strategiczne konkurentów, czy współpraca dostawca – odbiorca?

Optymalna struktura kosztów – czy to możliwe?

Biznes generuje przychody, ale na tej drodze ponosi również koszty. Kluczowe działania, kluczowi partnerzy i kluczowe zasoby mocno wpływają na strukturę kosztów. Budując więc model biznesowy lub analizując istniejący trzeba dobrze prześwietlić te aspekty.

Wiadomo, że każda firma dąży do maksymalnej optymalizacji kosztów. Są nawet modele, które bardziej koncentrują się na kosztach, niż na wartości (np. tanie linie lotnicze, tanie noclegi, etc).

Niezależnie jednak jaką ostateczną strategię przyjmie marka, na strukturę kosztów wpływają:

• koszty stałe – pozostają na tym samym poziomie bez względu na wolumen produkcyjny lub ilość dostarczanych usług (płace, czynsz najmu, opłaty za dzierżawę maszyn i urządzeń)
• koszty zmienne – zmieniają się proporcjonalnie do poziomu produkcji lub ilości świadczonych usług (czasowy spadek produkcji obniża jej koszt)
• korzyści skali – powstają wraz ze wzrostem produkowanego wolumenu (np. wzrost wolumenu wpływa na spadek cen zakupów hurtowych)
• efekt synergii – firma poszerzając zakres swojej działalności nie ponosi wszystkich kosztów (np. powstanie nowych oddziałów firmy nie wymaga tworzenia nowych kanałów dystrybucji)

Zaufaj narzędziom – Business Model Canvas.

Jak widzisz elementów modelu biznesowego jest aż dziewięć. Co powiedziałbyś na dobre narzędzie, które porządkuje to, co wcześniej zostało opisane? Taką funkcję pełni Business Model Canva, czyli płótno, szablon modelu biznesowego stworzony przez konsultantów z firmy XPlane i rozpowszechniony przez A. Osterwaldera i Y. Pigneura.

Mając go przed sobą łatwo można zauważyć i wypełnić wszystkie luki. Potem „z lotu helikoptera” zobaczysz czy wypracowany model ma sens, czy wszystkie elementy składanki uzupełniają się wzajemnie.

Sprawdź też jak Osterwalder i Pigneur przedstawią model biznesowy tworzenia swojego dzieła.

Podsumowanie

Model biznesowy to opis funkcjonowania Twojej firmy.

Dobry model biznesowy da Ci odpowiedź na pytanie kim jest Twój klient i jak będziesz rozwiązywał jego problemy.  Pokaże, jak zarabiasz w tym biznesie, tj. logikę ekonomiczną dostarczania klientom wartości przy jednoczesnym ponoszeniu odpowiednich kosztów.

Model biznesowy to nie jest strategia, to tylko pierwszy krok do jej wypracowania i zawalczenia o rynek. Twoja strategia może polegać na oferowaniu innego modelu biznesowego niż konkurencja, ale może też zakładać ten sam model biznesowy na innym rynku. Wybór zawsze należy do Ciebie.

Więcej o tworzeniu modeli biznesowych znajdziesz w kolejnej części artykułu.

Chcesz porozmawiać jak stworzyć skuteczny model biznesowy?
Umów się na bezpłatną konsultację! 
kontakt@doradztwowbiznesie.pl

Źródła:

• Osterwalder, Y. Pigneur: Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion, 2012
• https://hbr.org/2015/01/what-is-a-business-model
• https://fourweekmba.com/what-is-a-business-model/#A_quick_history_of_business_models
• https://innovationtactics.com/amazon-business-model-part-2/